Geplaatst op
Je wilt dat finance weer rust en richting geeft. Zodat jij en het MT niet hoeven te wachten op cijfers, en je team niet de hele dag ad hoc verzoeken wegwerkt. Dan helpt een CFO met turnaround-ervaring vaak het snelst. Die herkent de signalen: cijfers komen laat of wisselend, cash is lastig te voorspellen, en finance zit vooral in losse vragen in plaats van in een vast ritme. Zo iemand zet meteen structuur neer: eerst grip op cash en basis-control, dan keuzes in kosten en projecten, en pas daarna optimaliseren.
Niet omdat sectorkennis onbelangrijk is, maar omdat herstelwerk ander gedrag vraagt dan een stabiele run-fase. Bij CFO kiezen we daarom bewust voor de volgorde: eerst turnaround-ervaring, daarna pas sectorfit.
Wat je dat oplevert in de eerste maanden is vooral voorspelbaarheid. Minder extra analyses “voor de zekerheid”, meer besluiten op tijd. Met een duidelijke eigenaar en vaste momenten om terug te koppelen, terwijl de organisatie door kan draaien.
Waarom turnaround-ervaring vaak het verschil maakt
In herstel is je data zelden perfect, maar het tempo moet wel omhoog. Een CFO met herstelervaring kan werken met “goed genoeg” informatie: besluiten mogelijk maken, terwijl de datakwaliteit stap voor stap beter wordt. In gesprekken hoor je dat terug in concreetheid: welke minimale info was genoeg om te kiezen, welke aannames zijn gebruikt, en hoe die aannames later zijn getoetst.
Ook helpt het als iemand jouw fase scherp houdt. Bij echte crisisdruk werkt een stevig turnaround-profiel vaak het best: strak trekken, versnellen, ruis eruit. Maar als jouw situatie in de kern al redelijk stabiel is, kan een CFO die vooral ritme en prioriteiten brengt beter passen, zonder alles te behandelen alsof het nog “brand” is. Dan zorgt een CFO met sterke schaal- of groeiervaring vaak sneller voor een werkbaar ritme, met ruimte voor wat wél door moet.
Waar je op let in gesprekken (zonder dikke assessments)
Je krijgt het snel helder als het gesprek gaat over echte keuzes en zichtbaar gedrag, niet over algemene statements. Een goede CFO kan je door een tijdlijn meenemen: wat er in week 1 tot en met 4 gebeurde, wat direct stopte, wat juist versneld werd, en hoe de samenwerking met CEO en MT is ingericht: wie beslist wat, wanneer, en op basis van welke input.
Let ook op finance leadership in de praktijk: rolverdeling in het team, vaste momenten voor forecast en opvolging, en één consistent verhaal richting stakeholders. Je zoekt iemand die niet alleen “de cijfers” beheert, maar ook het proces eromheen neerzet.
Daarnaast wil je zien hoe besluiten worden genomen met incomplete informatie. Een sterke CFO maakt dat tastbaar: welke criteria telden, welke keuze is gemaakt, en wanneer er is teruggekomen om te toetsen of het klopte. Dat geeft vertrouwen dat er een werkbare besluitstijl achter zit.
Sectorfit: handig, maar zelden je reddingsboei
Sectorkennis helpt vooral om sneller te landen in stakeholderdynamiek en “hoe het hier werkt”. Bijvoorbeeld bij complexe contracten, specifieke compliance-eisen of een omgeving met veel externe partijen. Het voordeel is simpel: minder inwerktijd, minder misverstanden, sneller dezelfde taal.
Maar sectorkennis mag geen routine worden. Een goede CFO kan uitleggen welk probleem er wordt opgelost met een aanpak, in plaats van te leunen op “zo doen we dat hier”. In herstel werkt het vaak goed als iemand eerst versimpelt: minder uitzonderingen, strakkere kaders, en per onderwerp één eigenaar die ook echt opvolgt.
Sectorfit weegt zwaarder als jouw uitdaging vooral zit in markt- en productcomplexiteit, of als domeinkennis direct bepaalt of beslissingen kloppen. Turnaround-ervaring helpt vaker als je grip nodig hebt op cash, een forecast-ritme dat klopt, consistente rapportages, en duidelijke keuzes in projecten en kosten.
Interim of vast: kies op fase en energie
Als je snel stabilisatie nodig hebt, brengt interim vaak direct tempo en ervaring. Let dan extra op overdracht: het ritme en de verantwoordelijkheden moeten blijven staan (wie pakt forecast op, wie beheert cash-planning, wie is eigenaar van maandafsluiting en KPI’s). Ga je voor vast, dan krijg je meer continuïteit en teamopbouw, met als realiteit dat het vaak langer duurt voordat ritme en besluitvorming met CEO en board echt ingesleten zijn.
Wil je dit praktisch maken? Vraag: “Hoe ziet succes na 30, 60 en 90 dagen eruit?” en laat dat vertalen naar concrete deliverables: een werkend cash-overzicht, een vaste forecast-cyclus, een opgeschoonde projectlijst met stop- en go-besluiten, en duidelijke governance voor besluitvorming.